Lernen Organisationen wirklich aus Übungen?

Die Übung ist gelungen, die Auswertung fällt positiv aus, alle gehen zufrieden nach Hause. Und im nächsten Jahr stehen dieselben Feststellungen im Bericht. Wer länger in diesem Fach tätig ist, kennt das Muster, und die Wissenschaft kennt es ebenfalls. Inzwischen gibt es einiges an Forschung zu der Frage, ob Organisationen wirklich aus Krisen- und Kontinuitätsübungen lernen, mit niederländischen Forschern in einer Hauptrolle, und das Ergebnis ist zweigeteilt. Üben kann durchaus den Unterschied zwischen einer beherrschten Störung und einer entgleisten Krise ausmachen. Doch die Art und Weise, wie die meisten Organisationen üben, einmal im Jahr, nach einem festen Drehbuch und ohne Nachverfolgung, erzeugt vor allem ein gutes Gefühl.

Dieser Artikel gehört zur Phase Lösen aus dem Modell hinter Kantyra. Ein Kontinuitätsplan ist eine Maßnahme, und eine Maßnahme, die nie unter Druck gesetzt wurde, existiert nur auf dem Papier.

Warum üben wir die Krise von gestern?

Das kritische Fundament unter diesem Thema stammt zu großen Teilen aus Leiden. Arjen Boin und Kollegen, die mit dem Crisis Research Team jahrelang Simulationen für Behörden entwarfen, beschrieben bereits 2004 die Kernschwäche der klassischen Übung: Sie wiederholt die Krise von gestern. Das Szenario ist bekannt, die Rollen stehen fest und der Plan wird brav durchlaufen, während sich echte Krisen gerade durch Mehrdeutigkeit, grenzüberschreitende Ausbreitung und das Fehlen eines passenden Drehbuchs auszeichnen. Sie plädierten für Übungen, die Improvisation und Zusammenarbeit unter Unsicherheit trainieren statt Plantreue. Boin und McConnell fügten dem eine unbequeme Wahrheit hinzu: Ein Plan, der nie ernsthaft getestet wurde, ist vor allem symbolisch. Und in ihrem Überblick über das Fachgebiet benennen Boin, Paul 't Hart und Sanneke Kuipers das Lernen als die strategische Krisenaufgabe, die am schlechtesten ausgeführt wird.

Dass die breitere Praxis dieses Bild bestätigt, zeigt die internationale Forschung. Eine Studie unter achtundvierzig lokalen Krisenorganisationen in drei Ländern ergab, dass die meisten Organisationen trainieren und üben, ohne systematische Überprüfung, also ohne vorab definierte Ziele und ohne Messung der Kompetenz. Schwedische Forschung von Berlin und Carlström unter Rettungsdiensten brachte es auf den Punkt: Die Teilnehmer finden Übungen lehrreich und angenehm, berichten aber von wenig Übertragung auf echte Vorfälle, gerade weil Übungen einem Drehbuch folgen, Reibung vermeiden und selten wiederholt werden. Sie üben also um des Übens willen, und die Zufriedenheit im Nachhinein ist kein Beweis für das Gegenteil.

Warum erinnert sich im nächsten Jahr niemand daran, was wir jetzt lernen?

Die zweite Frage ist, warum gelernte Lektionen so schlecht haften bleiben. Smith und Elliott beschrieben die klassischen Barrieren: Schuldkultur, Verleugnung, den Drang, schnell zur Normalität zurückzukehren, und die Neigung, jedes Ereignis als einzigartig abzutun. Empirische Forschung machte das konkret. Wout Broekema und Kollegen der Universität Leiden verglichen, wie die Lebensmittelbehörde NVWA aus vier veterinären Krisen lernte, von der Schweinepest bis zum Q-Fieber, und stellten fest, dass das Lernen nicht von der Schwere der Krise abhing, sondern von internen Faktoren: engagierte Führung, eine offene Lernkultur, Kontinuität in der Besetzung und eine formalisierte Nachverfolgung von Auswertungen. In jüngerer Arbeit beschreibt Broekema den spiegelbildlichen Prozess, der einen Platz in jedem BCM-Glossar verdient: Organisationen vergessen aktiv. Durch Personalfluktuation, absackende Routinen und verdunstende Dringlichkeit erodieren Krisenlektionen von selbst, es sei denn, Sie setzen dem bewusst mit Dokumentation, Wiederholung und Verankerung in Systemen etwas entgegen.

Für die Kontinuitätswelt kommt eine erbliche Belastung hinzu. Brahim Herbane, der die Geschichte des Fachgebiets beschrieb, zeigt, dass das Business Continuity Management maßgeblich durch Gesetzgebung, Aufsicht und Normen geprägt wurde. Die Disziplin trägt Compliance in ihrer DNA, und das erklärt, warum so viele Übungen für den Auditor geplant werden statt für die Organisation. Sein früheres Plädoyer mit Elliott und Swartz bleibt aktuell: BCM schützt erst dann Wert, wenn es organisationsweit verankert und aktiv getestet wird, statt als abgeliefertes Dokument zu existieren.

Wie gestalten Sie eine Übung, die Ihnen tatsächlich etwas bringt?

Die gute Nachricht ist, dass die Forschung sich ziemlich einig darüber ist, was funktioniert, und dass es nicht teurer sein muss als das, was Sie jetzt tun. Der stärkste Befund kommt erneut von Berlin und Carlström. Sie gestalteten die Übung in drei kurze Runden desselben Szenarios mit zwischenzeitlicher Reflexion um, in denen die Teams einen anderen Ansatz ausprobieren durften. Das brachte messbar mehr Lernvermögen als die einmalige große Übung. Wiederholung mit Reflexion schlägt Umfang. Schwedische Folgeforschung in zwölf Gemeinden zeigte, dass wiederkehrende Übungen über die Jahre hinweg eine Summe an Lernen ergeben, die einzelne Übungen verfehlen. Und eine aktuelle systematische Bewertung von einunddreißig Studien zu großangelegten Übungen benennt die wirksamen Bestandteile: Realismus in Szenario und Tempo, ausreichende Dauer, um Fehler während der Übung korrigieren zu können, gute Vorbereitung der Teilnehmer und eine strukturierte Nachbesprechung, die auf vorab gesetzte Ziele zurückgreift. Dieselbe Bewertung ist ehrlich über den Stand der Belege: Viele Studien messen selbstberichtetes Lernen, also ist auch hier Bescheidenheit angebracht.

Zusammengefasst lautet das Rezept wie folgt: Üben Sie häufiger und kleiner, formulieren Sie vorab je Übung, was Sie prüfen wollen, lassen Sie es schiefgehen ohne Abrechnung, besprechen Sie anhand der Ziele nach, und geben Sie jeder Lektion einen Eigentümer und eine Frist. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass genau dies der Grund ist, warum Kantyra an jede Übung ein Urteil hängt und bei einer teilweise gelungenen oder gescheiterten Übung automatisch eine Verbesserungsaufgabe anlegt. Nicht weil eine Aufgabe das Lernen wäre, sondern weil die Nachverfolgung sonst verdunstet, und die Leidener Forschung zeigt, dass gerade die formalisierte Nachverfolgung den Unterschied zwischen Lernen und Vergessen ausmacht.

Was bedeutet das für Ihre Organisation?

Wenn Sie eine Sache aus diesem Artikel mitnehmen, dann diese: Eine gelungene Übung ist nicht das Ziel. Das Ziel ist eine bessere Organisation, und die beiden fallen selten zusammen, denn eine Übung, in der nichts schiefgeht, war zu leicht. Stellen Sie sich drei Fragen. Wissen Sie vorab, welche zwei oder drei Dinge diese Übung nachweisen soll? Können Sie die Lektionen der vorigen Übung aufzählen und zeigen, was mit ihnen geschehen ist? Und traut sich Ihr Team, das Szenario zu üben, von dem alle hoffen, dass es nie kommt, einschließlich der Möglichkeit, darin hörbar zu scheitern? Dreimal Ja bedeutet, dass Sie üben, um zu lernen. Andernfalls üben Sie, um sagen zu können, dass Sie geübt haben, und genau das ist der Unterschied, um den es in diesem ganzen Modell geht.

Rechenschaft und Quellen

Dieser Artikel ist eine fundierte Synthese bestehender wissenschaftlicher Forschung und keine eigenständige, von Fachkollegen begutachtete Forschung. Wo ich deute oder interpretiere, geht diese Interpretation auf meine Rechnung.

1. Boin, A., Kofman-Bos, C. & Overdijk, W. (2004). Crisis Simulations: Exploring Tomorrow's Vulnerabilities and Threats. Simulation & Gaming, 35(3). https://doi.org/10.1177/1046878104266220
2. Boin, A. & McConnell, A. (2007). Preparing for Critical Infrastructure Breakdowns: The Limits of Crisis Management and the Need for Resilience. Journal of Contingencies and Crisis Management, 15(1). https://doi.org/10.1111/j.1468-5973.2007.00504.x
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