Kantyra
Kantyra
Alain Rees · 10-07-2026 · 8 min leestijd
L'exercice a réussi, l'évaluation est positive, tout le monde rentre satisfait. Et l'année suivante, les mêmes constats figurent dans le rapport. Quiconque exerce ce métier depuis un certain temps reconnaît le schéma, et la science le reconnaît aussi. Il existe désormais un solide corpus de recherches sur la question de savoir si les organisations apprennent réellement des exercices de crise et de continuité, avec des chercheurs néerlandais au premier plan, et le résultat est double. S'exercer peut effectivement faire la différence entre une perturbation maîtrisée et une crise qui déraille. Mais la manière dont la plupart des organisations s'exercent, une fois par an, selon un scénario figé et sans suivi, produit surtout un sentiment de satisfaction.
Cet article relève de la phase Résoudre du modèle qui sous-tend Kantyra. Un plan de continuité est une mesure, et une mesure qui n'a jamais été mise sous pression n'existe que sur le papier.
Le socle critique de ce sujet provient en grande partie de Leyde. Arjen Boin et ses collègues, qui ont conçu pendant des années des simulations pour les pouvoirs publics au sein du Crisis Research Team, ont décrit dès 2004 la faiblesse centrale de l'exercice classique : il répète la crise d'hier. Le scénario est connu, les rôles sont fixés et le plan est sagement déroulé, alors que les vraies crises se caractérisent précisément par l'ambiguïté, la propagation transfrontalière et l'absence d'un scénario adapté. Ils ont plaidé pour des exercices qui entraînent l'improvisation et la coopération dans l'incertitude plutôt que le respect du plan. Boin et McConnell y ont ajouté une vérité inconfortable : un plan qui n'a jamais été sérieusement testé est avant tout symbolique. Et dans leur panorama du domaine, Boin, Paul 't Hart et Sanneke Kuipers désignent l'apprentissage comme la tâche stratégique de crise la moins bien exécutée.
Que la pratique plus large confirme ce constat ressort de la recherche internationale. Une étude portant sur quarante-huit organisations locales de gestion de crise dans trois pays a révélé que la plupart des organisations s'entraînent et s'exercent sans évaluation systématique : sans objectifs définis à l'avance et sans mesure des compétences. La recherche suédoise de Berlin et Carlström auprès des services de secours va à l'essentiel : les participants trouvent les exercices instructifs et agréables, mais font état de peu de transfert vers de véritables incidents, précisément parce que les exercices suivent un scénario, évitent les frictions et sont rarement répétés. On s'exerce donc pour s'exercer, et la satisfaction ressentie après coup n'est pas une preuve du contraire.
La deuxième question est de savoir pourquoi les leçons apprises s'ancrent si mal. Smith et Elliott ont décrit les barrières classiques : la culture du blâme, le déni, l'envie de revenir vite à la normale et la tendance à écarter chaque événement comme unique. Une recherche empirique l'a rendu concret. Wout Broekema et ses collègues de l'université de Leyde ont comparé la façon dont l'autorité de sécurité alimentaire NVWA a appris de quatre crises vétérinaires, de la peste porcine à la fièvre Q, et ont constaté que l'apprentissage ne dépendait pas de la gravité de la crise, mais de facteurs internes : un leadership engagé, une culture d'apprentissage ouverte, la continuité des effectifs et un suivi formalisé des évaluations. Dans des travaux plus récents, Broekema décrit le processus inverse, qui mérite une place dans tout glossaire de BCM : les organisations oublient activement. Sous l'effet du renouvellement du personnel, de l'affaissement des routines et de l'évaporation de l'urgence, les leçons de crise s'érodent d'elles-mêmes, à moins que vous n'y opposiez délibérément un contrepoids par la documentation, la répétition et l'ancrage dans les systèmes.
Pour le monde de la continuité s'ajoute une charge héréditaire. Brahim Herbane, qui a retracé l'histoire du domaine, montre que le business continuity management a été largement façonné par la législation, la supervision et les normes. La discipline a la conformité dans son ADN, et cela explique pourquoi tant d'exercices sont planifiés pour l'auditeur plutôt que pour l'organisation. Son plaidoyer antérieur avec Elliott et Swartz reste d'actualité : le BCM ne protège la valeur que lorsqu'il est ancré à l'échelle de l'organisation et activement testé, au lieu d'exister comme un document livré.
La bonne nouvelle, c'est que la recherche est assez unanime sur ce qui fonctionne, et que cela n'a pas à coûter plus cher que ce que vous faites aujourd'hui. Le constat le plus fort vient de nouveau de Berlin et Carlström. Ils ont réaménagé l'exercice en trois courtes manches du même scénario avec une réflexion intermédiaire, au cours desquelles les équipes pouvaient essayer une autre approche. Cela a produit un apprentissage mesurablement supérieur à celui de l'exercice unique de grande ampleur. La répétition avec réflexion l'emporte sur l'échelle. Une recherche de suivi suédoise dans douze communes a montré que des exercices récurrents produisent, au fil des ans, un cumul d'apprentissage que les exercices isolés n'atteignent pas. Et une récente évaluation systématique de trente et une études portant sur des exercices grandeur nature nomme les ingrédients actifs : le réalisme du scénario et du rythme, une durée suffisante pour pouvoir corriger les erreurs pendant l'exercice, une bonne préparation des participants et un débriefing structuré qui renvoie aux objectifs fixés à l'avance. La même évaluation est honnête sur l'état des preuves : de nombreuses études mesurent un apprentissage autodéclaré, de sorte qu'ici aussi la modestie s'impose.
En résumé, la recette est la suivante : exercez-vous plus souvent et à plus petite échelle, formulez à l'avance pour chaque exercice ce que vous voulez tester, laissez les choses mal tourner sans régler de comptes, débriefez au regard des objectifs, et attribuez à chaque leçon un responsable et une échéance. Pour être complet, c'est précisément la raison pour laquelle Kantyra attache un verdict à chaque exercice et crée automatiquement une tâche d'amélioration en cas d'exercice partiellement réussi ou raté. Non parce qu'une tâche serait l'apprentissage, mais parce que le suivi s'évapore sinon, et la recherche de Leyde montre que c'est justement le suivi formalisé qui fait la différence entre apprendre et oublier.
Si vous ne retenez qu'une chose de cet article, que ce soit celle-ci : un exercice réussi n'est pas le but. Le but est une meilleure organisation, et les deux coïncident rarement, car un exercice où rien ne tourne mal était trop facile. Posez-vous trois questions. Savez-vous à l'avance quelles deux ou trois choses cet exercice doit démontrer ? Pouvez-vous énumérer les leçons de l'exercice précédent et montrer ce qui en a été fait ? Et votre équipe ose-t-elle s'exercer sur le scénario que tout le monde espère ne jamais voir arriver, y compris la possibilité d'y échouer de manière audible ? Trois oui signifient que vous vous exercez pour apprendre. Sinon, vous vous exercez pour pouvoir dire que vous vous êtes exercé, et c'est exactement la différence dont il est question dans tout ce modèle.
Cet article est une synthèse étayée de recherches scientifiques existantes et non une recherche indépendante évaluée par des pairs. Là où j'explique ou interprète, cette interprétation relève de ma seule responsabilité.
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